أمازون تطلب من موظفيها العودة إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع
أمازون أصدرت تعليمات لموظفي الشركة بقضاء خمسة أيام في الأسبوع في المكتب، وفقًا للرئيس التنفيذي آندي جاسي كتب في مذكرة يوم الاثنين، ويمثل القرار تحولاً كبيراً عن سياسة أمازون موقف العودة المبكرة إلى العملوقد فرضت أمازون على موظفيها تواجدًا في المكتب ثلاثة أيام على الأقل في الأسبوع. والآن، تمنح الشركة الموظفين مهلة حتى الثاني من يناير/كانون الثاني للبدء في الالتزام بالسياسة الجديدة. وتخطط أمازون أيضًا لتبسيط هيكلها المؤسسي من خلال تعيين عدد أقل من المديرين من أجل “إزالة الطبقات وتسطيح المنظمات”، وفقًا لما قاله جاسي. زاد عدد موظفيها بسرعة خلال فترة الوباء قبل أن يتولى جاسي القيادة ويطبق تخفيضات واسعة النطاق في التكاليف عبر أمازون، بما في ذلك أكبر عمليات تسريح للعمال في 27 عامًا كشركة عامة. مرحبًا بالفريق. أردت إرسال ملاحظة حول بعض التغييرات التي نجريها لتعزيز ثقافتنا وفرقنا بشكل أكبر. أولاً، من أجل المنظور، أشعر بالرضا عن التقدم الذي نحرزه معًا. تستمر المتاجر وAWS والإعلان في النمو على أسس كبيرة جدًا، ويستمر Prime Video في التوسع، وتتطور مجالات الاستثمار الجديدة مثل GenAI وKuiper والرعاية الصحية والعديد من المجالات الأخرى بشكل جيد. وفي الوقت نفسه الذي ننمو فيه ونبتكر فيه، نستمر أيضًا في إحراز تقدم في هيكل التكاليف وهامش التشغيل، وهو أمر ليس من السهل القيام به. بشكل عام، أحب الاتجاه الذي نتجه إليه وأقدر العمل الجاد والإبداع الذي تتمتع به فرقنا على مستوى العالم. عندما أفكر في وقتي في أمازون، لم أتخيل أبدًا أنني سأبقى في الشركة لمدة 27 عامًا. كانت خطتي (التي وافقت عليها أنا وزوجتي على منديل بار في عام 1997) أن أبقى هنا لبضع سنوات ثم أعود إلى مدينة نيويورك. وكان جزء من سبب بقائي هو النمو غير المسبوق (حققنا 15 مليون دولار من الإيرادات السنوية في العام السابق لانضمامي – ويجب أن يكون هذا العام أكثر من 600 مليار دولار)، والجوع الدائم للاختراع، والهوس بجعل حياة العملاء أسهل وأفضل كل يوم، والفرص المرتبطة بهذه الأولويات التي تقدمها. لكن السبب الأكبر وراء بقائي هنا هو ثقافتنا. إن التركيز الشديد على العملاء هو جزء ملهم منه، ولكنه أيضًا الأشخاص الذين نعمل معهم، والطريقة التي نتعاون بها ونبتكر عندما نكون في أفضل حالاتنا، ومنظورنا الطويل الأجل، والملكية التي شعرت بها دائمًا في كل مستوى عملت فيه (بدأت كمستوى 5)، والسرعة التي نتخذ بها القرارات ونتحرك، والافتقار إلى البيروقراطية والسياسة. ثقافتنا فريدة من نوعها، وكانت واحدة من أكثر أجزاء نجاحنا أهمية في أول 29 عامًا من عمرنا. ولكن الحفاظ على قوة ثقافتك ليس حقاً طبيعياً. بل يتعين عليك العمل على ذلك طوال الوقت. وعندما تفكر في اتساع نطاق أعمالنا، ومعدلات النمو المرتبطة بها، والابتكار المطلوب في كل منها، وعدد الأشخاص الذين وظفناهم خلال السنوات الست إلى الثماني الماضية لمتابعة هذه المساعي، فإن الأمر غير معتاد إلى حد كبير ــ وسوف يمتد حتى إلى أقوى الثقافات. ويظل تعزيز ثقافتنا يشكل أولوية قصوى بالنسبة لفريق العمل وبالنسبة لي. وأنا أفكر في ذلك طوال الوقت. نريد أن نعمل مثل أكبر شركة ناشئة في العالم. وهذا يعني أن لدينا شغفاً بالاختراع المستمر للعملاء، والإلحاح الشديد (ففي أغلب الفرص الكبيرة، يكون الأمر أشبه بسباق!)، والملكية العالية، واتخاذ القرارات السريعة، والاجتهاد والاقتصاد، والتعاون المترابط بعمق (يجب أن تكون على اتصال دائم بزملائك في الفريق عند الاختراع وحل المشكلات الصعبة)، والالتزام المشترك تجاه بعضنا البعض. هناك منطقتان كنت أفكر فيهما أنا وفريقي خلال الأشهر القليلة الماضية: 1/ هل لدينا الهيكل التنظيمي المناسب لدفع مستوى الملكية والسرعة التي نرغب فيها؟ 2/ هل نحن مهيئون للابتكار والتعاون والتواصل مع بعضنا البعض (وثقافتنا) بما يكفي لتقديم أفضل ما يمكن للعملاء والأعمال؟ نعتقد أننا يمكن أن نكون أفضل في كلا المجالين. فيما يتعلق بالموضوع الأول، سعينا دائمًا إلى توظيف زملاء أذكياء للغاية وذوي حكمة عالية ومبدعين ومركزين على التسليم ومبشرين. ولطالما أردنا أن يتمتع الأشخاص الذين يقومون بالعمل التفصيلي الفعلي بملكية عالية. مع نمو فرقنا بسرعة وبشكل كبير كما فعلنا خلال السنوات العديدة الماضية، أضفنا الكثير من المديرين بشكل مفهوم. وفي هذه العملية، أضفنا أيضًا طبقات أكثر مما كان لدينا من قبل. لقد خلقت هذه التغييرات أشياءً نود تغييرها (على سبيل المثال، اجتماعات ما قبل الاجتماعات ما قبل اجتماعات اتخاذ القرار، أو زيادة عدد المديرين الذين يشعرون بأنهم بحاجة إلى مراجعة موضوع ما قبل المضي قدمًا فيه، أو شعور أصحاب المبادرات بأنهم أقل حاجة إلى تقديم توصيات لأن القرار سيُتخذ في مكان آخر، إلخ). معظم القرارات التي نتخذها هي أبواب ذات اتجاهين، وبالتالي، نريد أن يشعر المزيد من زملائنا في الفريق بأنهم قادرون على التحرك بسرعة دون عمليات واجتماعات وآليات وطبقات غير ضرورية تخلق عبئًا إضافيًا وتضيع وقتًا ثمينًا. لذلك، نطلب من كل منظمة من فرق S زيادة نسبة المساهمين الأفراد إلى المديرين بنسبة 15% على الأقل بحلول نهاية الربع الأول من عام 2025. سيؤدي وجود عدد أقل من المديرين إلى إزالة الطبقات وتسطيح المنظمات أكثر مما هي عليه اليوم. إذا قمنا بهذا العمل بشكل جيد، فسوف يؤدي ذلك إلى زيادة قدرة زملائنا في الفريق على التحرك بسرعة، وتوضيح وتعزيز شعورهم بالملكية، ودفع عملية اتخاذ القرار أقرب إلى الخطوط الأمامية حيث تؤثر بشكل أكبر على العملاء (والشركة)، وتقليل البيروقراطية، وتعزيز قدرة منظماتنا على جعل حياة العملاء أفضل وأسهل كل يوم. سنفعل ذلك بعناية، وسيعمل فريق PxT الخاص بنا عن كثب مع قادتنا لتطوير منظماتنا لتحقيق هذه الأهداف على مدى الأشهر القليلة المقبلة. (بالمناسبة، لقد أنشأت “صندوق بريد البيروقراطية” لأي أمثلة يراها أي منكم حيث قد يكون لدينا بيروقراطية أو عملية غير ضرورية تسللت ويمكننا استئصالها … لكي نكون واضحين، تحتاج الشركات إلى عملية للعمل بشكل فعال، والعملية لا تساوي البيروقراطية، ولكن يجب الإشارة إلى العملية أو القواعد غير الضرورية والمفرطة وإطفائها. سأقرأ هذه الرسائل الإلكترونية وأتصرف وفقًا لذلك.) لمعالجة المشكلة الثانية المتمثلة في الاستعداد بشكل أفضل للاختراع والتعاون والتواصل الكافي مع بعضنا البعض وثقافتنا لتقديم الأفضل على الإطلاق للعملاء والأعمال، قررنا أننا سنعود إلى التواجد في المكتب بالطريقة التي كنا عليها قبل ظهور كوفيد. عندما ننظر إلى الوراء على مدى السنوات الخمس الماضية، نستمر في الاعتقاد بأن مزايا التواجد معًا في المكتب كبيرة. لقد أوضحت سابقًا هذه الفوائد (منشور فبراير 2023)، ولكن باختصار، لاحظنا أنه من الأسهل على زملائنا في الفريق التعلم والنمذجة والممارسة وتعزيز ثقافتنا؛ إن التعاون وتبادل الأفكار والاختراع أصبح أبسط وأكثر فعالية؛ والتدريس والتعلم من بعضنا البعض أصبح أكثر سلاسة؛ وتميل الفرق إلى أن تكون أكثر ارتباطًا ببعضها البعض. إن آخر 15 شهرًا من عودتنا إلى المكتب ثلاثة أيام على الأقل في الأسبوع عززت قناعتنا بالفوائد. قبل الوباء، لم يكن الجميع في المكتب خمسة أيام في الأسبوع، كل أسبوع. إذا كنت أنت أو طفلك مريضًا، أو إذا كان لديك نوع من الطوارئ المنزلية، أو إذا كنت على الطريق لرؤية العملاء أو الشركاء، أو إذا كنت بحاجة إلى يوم أو يومين لإنهاء البرمجة في بيئة أكثر عزلة، فإن الناس يعملون عن بُعد. كان هذا مفهومًا، وسيستمر في المضي قدمًا أيضًا. ولكن قبل الوباء، لم يكن من المسلم به أن يتمكن الناس من العمل عن بُعد يومين في الأسبوع، وسوف يكون هذا صحيحًا أيضًا في المستقبل – نتوقع أن يكون الناس في المكتب خارج الظروف المخففة (مثل تلك المذكورة أعلاه) أو إذا كان لديك بالفعل استثناء للعمل عن بُعد معتمد من خلال قائد فريقك. كما سنعيد ترتيبات المكاتب المخصصة في المواقع التي كانت منظمة بهذه الطريقة سابقًا، بما في ذلك مواقع المقر الرئيسي في الولايات المتحدة (بوجيت ساوند وأرلينجتون). بالنسبة للمواقع التي كانت بها ترتيبات مكاتب مرنة قبل الوباء، بما في ذلك معظم أوروبا، سنستمر في العمل بهذه الطريقة. نحن نتفهم أن بعض زملائنا في الفريق ربما قاموا بإعداد حياتهم الشخصية بطريقة تجعل العودة إلى المكتب باستمرار خمسة أيام في الأسبوع تتطلب بعض التعديلات. للمساعدة في ضمان انتقال سلس، سنجعل هذا التوقع الجديد نشطًا في 2 يناير 2025. تعمل Global Real Estate and Facilities (GREF) على خطة لاستيعاب ترتيبات المكاتب المذكورة أعلاه وستقوم بإبلاغ التفاصيل فور الانتهاء منها. أود أن أشكر قادتنا وفرق الدعم مقدمًا على العمل الذي سيبذلونه لتحسين هياكل تنظيمهم خلال الأشهر المقبلة. مع شركة بحجمنا وتعقيدنا، لن يكون العمل تافهًا وسيختبر قدرتنا الجماعية على الابتكار والتيسير عندما يتعلق الأمر بكيفية تنظيمنا والسعي وراء الفرص ذات المغزى التي لدينا في جميع أعمالنا. إن امتلاك الثقافة الصحيحة في أمازون هو أمر لا أعتبره أمرًا مفروغًا منه. فأنا أستمر في الاعتقاد بأننا جميعًا هنا لأننا نريد إحداث فرق في حياة العملاء، والاختراع نيابة عنهم، والتحرك بسرعة لحل مشاكلهم. وأنا متفائل بأن هذه التغييرات ستساعدنا بشكل أفضل في تحقيق هذه الأهداف مع تعزيز ثقافتنا وفعالية فرقنا. شكرًا، أندي. هذه أخبار عاجلة. يرجى التحديث للحصول على التحديثات.
المصدر
